Олег Прохоренко: Оставлю несколько «руководящих принципов», которые определяли мою работу в УГВ и Нафтогазе



Олег Прохоренко, экс-руководитель Укрвыдобування

Нафто України — Naftogaz оголосив про мій уход з Укрвидобування. В УГВ ми пройшли неймовірний важкий але цікавий та результатиний шлях.

Хочу насамперед подякувати за цю можливість Andriy Kobolyev та Yuriy Vitrenko. Не завжди у всьому ми погоджувалися, але разом працювали в інтересах компанії.

Своєю роботою я хотів довести і, сподіваюсь, це вдалося в великій мірі, що можливо перетворення напів-державної неефективної та корумпованої структури в справді ефективну компанію. Щось вдалося. Щось не вдалося так швидко, як хотілося. Але головне — ми запустили не просто компанію, а зрушили зі стагнації цілу галузь видобутку у. Вірю, що за ці майже 4 роки ми заклали фундамент розвитку, який приведе Україну до справжньої енергонезалежності.

Я не зможу фізично подякувати всім людям, які приєдналися до команди, допомагали та підтримувалм перетворення УГВ — вас було дуже багато! Замість цього я залишу кілька "керівних принципів" (guiding principles), які визначали мою роботу в УГВ та Нафтоі. Сподіваюся, ці принципи допоможуть в продовженні перетворенні Нафтоу.

1) "Залиш по собі сильнішу інституцію, ніж ти успадкував". УГВ та Нафто — це інституції, які мають велике значення для всієї економіки та країни. Я намагався побудувати інституцію, якою би пишалися робітники, громадяни як акціонери, та наші партнери.

2) "Максимізуй акціонерну цінність" (maximize shareholder value) — моя робота як менеджера була направлена на створення цінності. Збільшення видобутку, зростання маржі реалізації, економія на закупівлях, розірвання договорів СД тв багато іншого, що було зроблено — все це робилося та призвело до збільшення цінності компанії для кінцевих акціонерів — народу України.

3) "Роби тільки те, що дозволить добувати швидше, дешевше, більше". Якщо виникали питання доцільності якихось дій, я завжди ставив питання — чи це дозволить добувати швидше, більше, дешевше, або заробляти більше для компанї.

4) "Інвестуй в людей" — в сучасному світі перемагають компанії, які залучають, промотують, заоохочують, розвивають найкращих людей. Ми почали це робити в УГВ.

5) "Будь нетолерантним до корупції". Окрім прямих втрат від корупції та руйнування моралі, будь яка компанія страждає від того, що корупція витісняє нормальну продуктивну працю. Керівник не може однією рукою красти, а іншою розвивати бізнес — час та розумові здібності обмежені, тому кожен вибирає, чим займатися — красти чи розвивати.

Ми розвивали. Ми вичистили багато схем і в закупівлях, і в реалізації, і в договорах СД.

Саме тому що ми боролися з корупцією, нам вдалося суттєво продвинутися в розвитку компанії.

6) "Практикуй обов‘язок не погоджуватися" (practice obligation to dissent). Це, мабуть, найконтроверсійніший з цих принципів в контексті України, тому я поясню. Мій досвід в західних компаніях вимагав виражати свою позицію, навіть якщо це не подобалося клієнтам або керівникам. Це саме вимагалося, а не просто очікувалося. Саме це (а не командний стиль "начальник завжди правий") дозволило західним корпораціями стати найкращими компаніями. Найкращі корпоративні культури побудовані навколо цього принципу. Саме це забезпечує постійний прогрес і зростання корпоративної цінності.

Саме такою я будував свою команду і заохочував людей практикувати такі принципи. Але практикування цього принципу в Україні, особливо з керівниками в державному секторі, сприймається як непокора та неповага і призводить до конфліктів. Власне, це також пояснює, чому наша економіка там де вона є, а західна економіка така як вона є. Нам як країні ще рости та рости до цього принципу — починаючи з освіти та виховання дітей вільнодумцями а не слухняними істуканами, але то вже інша історія.

7) "Тримай фокус на цілі і рухайся до неї, незважаючи на негаразди". Ми поставили справді амбітну мету для УГВ та галузі видобутку у. Я не знаю інших галузей чи державних компаній, які б поставили собі таку амбітну мету та справді робили надзвичайні зусилля для досягнення. Нам вдалося дуже багато, але не все і не відразу. Чи жалкую я, що ми поставили таку супер-амбітну мету, адже ми, як більшість державних структур могли тихо сидіти, "не палитися", та розказувати про величезний потенціал, особливо не досягаючи нічого? Ні. Адже за 3 роки ми запустили компанію, галузь, багато суміжних галузей, створили цілий сервісний сектор.

Нафто продовжить рухатися до цієї мети і вона буде досягнена. Сподіваюся, приклад УГВ надихне інші державні структури ставити собі супер-амбітні цілі та робити дивовижні речі для їх досягнення. Саме це і змінить країну.

Ще раз дякую всім, хто був поруч і допомагав в УГВ та Нафтоі.

Pin It

Добавить комментарий