Об инвестициях в новые технологии и их эффектах для бизнеса

Руководитель дирекции по технологическому развитию « нефти» Алексей Вашкевич — о новой версии технологической стратегии и о том, зачем нефтяной компании не только покупать, но и самой продавать .

— В чем состоят основные отличия новой технологической стратегии от той, которая была принята в 2014 году?

Обновление стратегии, в том числе и технологической, — это естественный процесс развития. Меняются внешние вызовы и бизнес-контекст в целом, происходят изменения внутри компании — в частности, появилась необходимость пересмотра операционной и организационной модели. За прошедшие годы мы получили новый опыт и знания. Наша зрелость с точки зрения технологического менедж­мента заметно выросла, и это нашло свое отражение в изменении набора инструментов управления и реализации техстратегии.

Хотя провести четкую границу между старой и новой технологической стратегией ­нельзя — это именно эволюционный процесс, который происходит непрерывно, — все-таки можно отметить ряд важных изменений. Для первой техстратегии ключевым словом было вовлечение. Нам было важно вовлечь наши бизнес-подразделения, руководителей активов и весь производственный состав в процесс поиска решений для задач, которые казались нерешаемыми, уйти от модели умного покупателя, подбирающего готовые решения на рынке, к модели, предполагающей, что решение нужно создать.

Именно поэтому в первой техстратегии акцент был сделан на количественный охват и на глубину вовлечения персонала. Я считаю, с этой точки зрения мы ее перевыполнили: было запущено более 100 проектов, люди стали с готовностью вносить идеи и предложения, вся компания оказалась вовлечена в создание технологий. В результате мы завершили 27 проектов, из них 16 были успешными. Для сферы технологических стартапов это очень высокий показатель, и это свидетельствует о том, что пока мы собираем низко висящие плоды, с не очень высоким риском и хорошей перспективой для быстрых побед.

— Какие стали наиболее успешными?

— Это, например, программное обеспечение для дизайна гидроразрыва пласта (ГРП) — продукт, не имеющий аналогов не только в России, но и в мире. Более того — один из первых успешных примеров коммерциализации: сегодня это решение уже тиражируется в отрасли. Многие компании делают симуляторы ГРП: берут усредненные показатели по породе, моделируют одну трещину и тиражируют эти данные на весь ствол скважины. А мы создали очень сложный математический алгоритм, который в динамике, а не в статике по­зволяет оценить процессы в каждой последующей трещине, образующейся во время ГРП. То есть понять, как каждая создаваемая трещина влияет на всю систему. Это действительно уникальная программа в масштабах всей отрасли. Другой успешный проект — сопровождение скважин на Царичанском месторождении в Оренбургской области. Благодаря оптимизированной конструкции скважин удалось провести бурение примерно на 17–20% быстрее и дешевле по сравнению с обычными методами. По нашим оценкам, тиражирование принесет компании около 860 млн рублей NPV*. Третий проект — создание инструментов для моделирования геомеханических осложнений на скважине. Эта технология была реализована на месторождениях Урмано-Арчинской группы «нефть-Востока». Тогда цифровая 3D-геомеханическая модель помогла нам подобрать лучшие технологические решения и траекторию для бурения, значительно сократив сроки строительства скважин. Этот проект принесет компании около 400 млн рублей в терминах NPV. В целом же финансовый результат реализации проектов техстратегии за вычетом затрат составил порядка 2,5 млрд рублей, так что можно сказать, в новые уже стали для компании высокорентабельным бизнесом.

— Если в первой версии техстратегии главным акцентом было вовлечение, каково ключевое слово для техстратегии 2.0?

— Я бы сказал, что это — ценность. Мы должны посмотреть на создание технологий не как на дополнение к основной деятельности, по­зволяющее повысить ее эффективность, а как на процесс разработки продуктов, имеющих самостоятельную ценность.

Во второй версии стратегии это не просто набор ответов на определенные вызовы, но и отдельный инвестиционный портфель, который сам по себе является объектом управления.

Мы стали внимательнее смотреть на с точки зрения создаваемой ценности. Понятно, что в первую очередь мы измеряем прямой эффект: дополнительную добычу или запасы, которые нам дает то или иное решение. Но задумываемся и о том, какие еще ­эффекты возможны. Так, например, вывод продукта на рынок и использование другими компаниями позволят ускорить кривую обучения и быстрее его совершенствовать. Или, возможно, наличие у нас той или иной делает нас привлекательным партнером для работы на проектах с новыми типами запасов. Или, наконец, сам процесс создания от идеи до востребованного продукта может быть ценным для отрасли. Оценив вклад каждого из таких элементов, мы по-новому структурируем наш портфель проектов и уже на входе в проект понимаем, какую конечную ценность и с помощью каких инструментов мы хотим получить.

— Как это может работать?

— Один из важных вызовов для нас — развитие высокотехнологичного ГРП. Если бы мы шли только от вызова, то в первую очередь занялись бы созданием высокотехнологичного флота ГРП с новыми показателями мощности насосов, скорости закачки, гибким цифровым м и т. д. Этого действительно не хватает. Но давайте посмотрим, что будет с отраслью ГРП и заканчивания скважин в России через 15 лет. Согласно ам, этот сегмент рынка вырастет в 7 раз, однако внутри будет происходить серьезное перераспределение маржинальности по секторам. Флот ГРП — уже сформировавшийся высококонкурентный рынок, готовый совершить следующий шаг технологического перевооружения самостоятельно. Все, что мы должны сделать на этом рынке, — стать долгосрочным партнером для компаний, что обеспечит им гарантированные объем заказов и возможность привлечь финансирование для перевооружения.

Очень важную роль будет играть сегмент «Жидкости и проппанты для ГРП». Сегодня эти услуги оказываются в рамках общего сервиса ГПР под ключ, соответственно, выделенный сервис в этой области в России еще не сложился. Однако есть все предпосылки для его образования: химии, фундаментальная наука, предпринимательская среда. Здесь наша стратегия должна заключаться в том, чтобы дать отрасли сигнал — такая услуга востребована, и этот рынок быстро начнет развиваться.

Однако последний сегмент — рынок программных продуктов и инженерного супервайзинга ГРП — только начинает формироваться, и именно этот сектор будет наиболее маржинальным в долгосрочной перспективе. Здесь у « нефти» есть очевидное конкурентное преимущество за счет уже созданных программных продуктов («РОСТ», «КиберГРП»). И это стратегическая возможность по коммерциализации продуктов, созданных нами или с нашим участием.

— « нефть» изначально сфокусировалась на создании софта для ГРП. Значит, направление развития было выбрано верно?

— Да, и этот проект действительно стал одним из наиболее успешных и перспективных. Теперь под тем же углом зрения мы смотрим на весь наш портфель технологических проектов. Чтобы на этапе тиражирования созданный продукт был широко востребован бизнесом, нужно с самого начала хорошо продумать, какую ценность он создаст для конечного заказчика. Клиентоориентированность необходима и в отношении с внутренним заказчиком: то, что продукт создается для внутреннего использования, не делает его автоматически востребованным.

— Как вы планируете поставить создание востребованных продуктов на поток?

— Обычно компании, которые ­ассоциируются у нас с технологическим, цифровым лидерством, успешным выводом продуктов на рынок, такие как Google или , находятся в так называемой стратегии выживания. У них нет выбора: если они не создадут лучший продукт, если не будут использовать новые цифровые , они просто не смогут существовать. Для целого ряда отраслей, будь то телекоммуникации, банковский бизнес, ретейл, такое положение вещей стало реальностью. Нефтегазовая отрасль пока еще далека от этого. В ней можно экономически успешно развиваться за счет доступных инструментов. Поэтому для нас модель выживания пока не применима. Мы существуем в модели возможностей, в которой новые — возможность получить дополнительный бизнес-эффект.

Мы решили: пусть мы не можем поместить в модель выживания всю компанию, но могли бы создать такие условия хотя бы для ее части, для которой выпуск и коммерциализация новых высокотехнологичных продуктов станут не просто дополнением, а основным бизнесом, главным источником а.

При этом сам процесс создания технологий мы решили разделить как операционно, так и организационно. Первая часть связана с анализом существующих вызовов, поиском новых идей, проверкой гипотез, разработкой прототипов, вторая — с созданием и коммерциализацией конечных продуктов на их основе. Эти задачи требуют разных компетенций: редко одни и те же люди сочетают в себе способности к генерированию новых идей и к эффективному управлению проектами.

В Научно-Техническом Центре « нефти» мы создали блок новых технологий, который отвечает за выявление бизнес-вызовов, поиск потенциальных решений, мобилизацию команд для их развития и тестирования, чтобы быстро выявлять рабочие гипотезы и отсекать неуспешные. Это своего рода технологический муравейник, находящийся в постоянном творческом поиске. Когда идея дошла до прототипа и мы понимаем, что есть все предпосылки для того, чтобы из нее получился продукт, мы передаем ее в блок коммерциализации. Задача этого подразделения — из хорошей и проверенной идеи создать готовый продукт или сервис для бизнес-заказчика. Оно будет создавать партнерства, привлекать финансирование из разных источников, а основной статьей а как раз и станет коммерциализация.

— Речь идет о продаже вовне?

— На самом деле между продажей внутри и вовне нет принципиальной разницы. Мы хотим, чтобы создаваемый продукт никоим образом не навязывался, чтобы внутренний потребитель также хотел его купить. Конечно, у него будет возможность получить продукт по себестои­мости. Кроме того, мы хотим проработать механизм, чтобы тот бизнес-заказчик, который изначально вышел с этой идеей и сопровождал весь путь создания продукта, получал бесплатную лицензию. Это дополнительная мотивация для участия в запуске.

Возможно, не все создаваемые продукты мы захотим выводить на внешний рынок, некоторые могут быть связаны с нашими уникальными ноу-хау. В этом случае коммерциализация происходит не через прямую продажу, а за счет того, что благодаря этим разработкам мы становимся привлекательным партнером — например, в работе с нетрадиционными запасами в России.

— Чем эта модель отличается от модели работы нефтесервисной компании?

— Отличие в том, что при формировании нашего технологического портфеля мы в первую очередь ориентируемся на решение стратегических задач « нефти». В стратегию развития компании до 2030 года включены технологические вызовы, без решения которых невозможно достичь наших целей. Поэтому новая структура не отделяется от нашего основного производства, а полностью интегрирована в его бизнес-контекст.

— А что в первую очередь востребовано на внешнем рынке?

— Среди основных вызовов и задач, которые решает технологическая стратегия, — работа с трудноизвлекаемыми и нетрадиционными запасами, методы увеличения нефтеотдачи для разработки запасов на зрелых месторождениях, работа на арктических территориях. Но вызовы, которые стоят перед « нефтью» с точки зрения ресурсной базы и географии, во многом соответствуют тому, с чем сталкивается отрасль в целом. Ухудшение качества запасов, снижение продуктивности пласта, внимание к низкопроницаемым коллекторам — важные тренды сегодня. Поэтому наш опыт работы с баженом интересен рынку. А что касается ачимовки, мы уже ведем активную работу с нашими партнерами в совместных предприятиях на такого рода запасах.

Если говорить о потребностях рынка, то сегодня все больше востребован подход, когда провайдер не просто предоставляет продукт и сопутствующий сервис, но готов участвовать в разработке решения для задачи заказчика, сопровождать его реализацию и разделить ответственность за конечный результат. Именно такую модель мы стремимся развивать в работе с партнерами, которые в дальнейшем будут заниматься коммерциализацией совместных разработок.

— Какого эффекта для компании от реализации новой модели вы ждете?

— Мы предполагаем, что за счет реализации новой техстратегии компания к 2025 году ­получит финансовый эффект около 130 млрд рублей. Если говорить о прямом эффекте в периметре « нефти» — это порядка 110 млн тонн дополнительной добычи и 600 млн т н. э. дополнительной ресурсной базы, которую мы должны вовлечь.

— Для реализации задач технологической стратегии нужна инновационная экосистема. Какие задачи связаны с ее развитием?

— Во многом она уже сформировалась. Сегодня мы четко понимаем, с кем и по каким темам нам нужно взаимодействовать, где есть знания, компетенции, . У нас уже достаточно много хороших технологических партнеров, и мы видим, что интерес к совместной работе с нами растет. Что еще предстоит сделать — это определить ключевые характеристики той дополнительной стоимости, которую может создавать каждый из этих партнеров, чтобы наиболее эффективно выстроить работу и правильно структурировать наше инновационное окружение.

— Может ли « нефть» полностью самостоятельно создавать новые высокотехнологичные продукты?

— Да, часто мы так и поступаем, в ­особенности если речь идет о продуктах только для внутреннего использования. Однако если есть предпосылки для реализации вовне, уже на этапе создания нужно ­задумываться о дополнительных характеристиках и процессах, связанных с сопровождением продукта на ­рынке — поддержка, обратная связь, обновление и так далее, — а развитие этих компетенций всегда целесообразнее за счет ресурсов специализированных партнеров.

Источник

Pin It

Добавить комментарий